Jenny May en Thijs Stam (VINU) over het begeleiden van een gebiedsproces | Tekst: Karel Witteveen
‘Gisteren stond ik nog met mijn voeten in de klei’, vertelt Thijs Stam. Thijs en Jenny zijn binnen VINU senior procesmanagers voor het landelijk gebied. Ze werken aan complexe vraagstukken over de verdeling van natuur, water, wonen, landbouw, recreatie en cultuur in water- en groengebieden in Nederland. In gesprek met twee enthousiaste procesmanagers over hoe je een gedegen gebiedsproces aanpakt.
Verkennende fase
May: ’Na het eerste contact met de opdrachtgever, begin ik met vragen stellen. Met welke opgave(n) gaan we aan de slag? Over welk gebied hebben we het? Wie zitten er aan tafel? En welke rol heeft eenieder: adviserend, besluitvormend of gericht op input? Ik praat met de betrokkenen; soms met koepelorganisaties, soms met individuele ondernemers, zoals boeren. Stam vult aan: ’We noemen dit de verkennende fase. Daarin voer je gesprekken met alle partijen. Je gaat zogezegd het gebied in en kijkt wat je tegenkomt’. In veel gevallen hebben we een kwartiermakersrol. Dan begin je vanaf scratch: er is geen organisatie, geen inhoud, geen geld en er zijn nog geen partijen. Je zoekt dan vaak naar de inhoud en achtergronden en parallel hieraan heb je contact met de bestuurders en andere belanghebbenden voor het verkrijgen van een mandaat.
Hierna volgt de analyse van de ruimtelijke opgave. Stam: ‘Wij zijn specialisten die warm lopen voor complexe ruimtelijke vraagstukken waarin tegenstrijdige belangen een rol spelen. Want het gaat bij gebiedsprocessen om verschillende stakeholders met allemaal eigen, specifieke belangen en doelstellingen. We werken vaak in de vroegste fase van een proces, als er nog geen plan is, maar wel duidelijk is dat zaken anders moeten’. May: ’En ja, dan ervaar je altijd weerstand bij een deel van de partijen, want niet iedereen wil graag veranderen’.
Gedragen plan van aanpak
Uit de verkenningsfase komen verschillende producten, waaronder een gebiedsanalyse en een gedragen procesplan. We vragen van alle partijen commitment op het proces: het is dan nog niet duidelijk wát er gaat gebeuren, maar wel hoe partijen gezamenlijk tot plannen en resultaten komen. De gebiedsanalyse met daarin een gedeeld beeld van de sterke punten en opgaven voor het gebied vormt het inhoudelijke vertrekpunt.
Aansluitend wordt voor het te ontwikkelen landelijk gebied een gezamenlijke visie geformuleerd met de betrokken partijen: wat is de stip op de horizon? En wat de route daar naar toe? Dit is de tweede fase, de visievorming.
’We werken toe naar afspraken op hoofdlijnen’, aldus Stam. ’Daarin spelen inhoud, organisatie, samenwerking, besluitvorming, communicatie en de bekostiging van het doorgaans langlopend gebiedsproces een rol’.
In de derde fase, de planfase, ontwikkelen May en Stam vanuit de visie vaak een programma dat bestaat uit verschillende projecten die onderling samenhangen. De gebiedsopgave is helder afgebakend, evenals de rol en taken van de deelnemende organisaties, alsmede het uiteindelijk doel: de visie of het streefbeeld. May: ‘we leggen de afspraken vast in bijvoorbeeld een convenant of uitvoeringsovereenkomst. Of we richten een coöperatie op met een duidelijke doel- en taakomschrijving. We zorgen er in elk geval voor dat er een organisatie staat die de uitvoering ter hand neemt en die afspraken kan maken voor daarna, in de beheerfase.
Mijlpalen
De verschillende partijen kunnen elk een eigen tijdpad hebben; een periode waarbinnen hun doel moet zijn behaald. Een fietspad is snel aangelegd, natuurontwikkeling kan tientallen jaren duren. Hier lopen vaak bestuursperiodes doorheen (tot aan de volgende verkiezingen) en landelijke doelen voor de lange termijn, zoals de klimaatdoelen en het stikstofprobleem. Ook met deze uiteenlopende tijdshorizonnen van onderscheiden partijen en landelijke overheid gaan May en Stam aan de slag.
Stam: ‘We schakelen voortdurend tussen de korte en de lange termijn. Elk gebiedsproces heeft zijn eigen dynamiek. Je werkt toe naar bepaalde mijlpalen. Met de partijen toets je gezamenlijk wat nodig is en dat verschilt per project. Zo kijken we bijvoorbeeld op gemeentelijk niveau naar de bestuurlijke ambities van het College van B&W. Naast ambities gelden voor sommige doelen ook wettelijk termijnen, bijvoorbeeld vanuit de Kaderrichtlijn Water’. Plannen van ministeries zijn van hoog abstractieniveau. Het is de kunst de strategie tot uitvoering te brengen.
May: ‘We hebben als procesmanagers een gereedschapskist met allerhande gereedschap. Bij elk gebiedsproject kijk je naar de opgave en vraag je aan jezelf: welk gereedschap heb ik nodig om dat te fixen? Verder ontstaat er tussen de verkennende fase en de uitvoering een periode waarin altijd spanningen en fricties tussen de verschillende partijen optreden’. Stam: ’Soms moet je dan stevig in je schoenen staan of behendig zijn in je aanpak. Dat is nodig om het proces tot een goed einde te brengen. May knikt instemmend en vult aan: ‘Als iets niet lukt, dan kijk ik wat wel kan werken’.
Betrokkenheid creëren
Dergelijke, complexe gebiedsprocessen vragen om deskundige aansturing. Maar ook om enthousiasme en betrokkenheid van zowel de procesmanagers als de deelnemende partijen. Stam: ‘Ik ben eigenlijk continu bezig met het creëren van dynamiek tussen de verschillende stakeholders. Om van daaruit deze energie te richten op de gezamenlijke mijlpalen die we in de startnotitie, het plan van aanpak, hebben geformuleerd’. May: ‘Het gaat er om betrokkenen de kansen te laten zien voor de toekomst. Kansen voor gemeenten, voor agrarische ondernemers en voor natuur- en milieuorganisaties. Met de boodschap: wij gaan gezamenlijk aan de slag om jullie probleem op te lossen’.
